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exlibris

Whatever you do, Whatever you say, Yeah I know it's alright

圏外編集者

語り都築響一となっているとおり、話し言葉そのままなのでスピードをもって読めます。注釈がページ下部にあるあのスタイルは読みやすい。 60歳になっても好奇心を持ち続け、今がいちばんスリリングで面白いと思えるってうらやましい。いちばんのメッセージはうらやましいとか言ってる暇あったらやりたいことやれ、ってことなんだけれど。

『圏外編集者』

シカゴ・スタイルに学ぶ論理的に考え、書く技術-世界で通用する20の普遍的メソッド

ITストラテジスト試験の論文はあきらめたのだけど、プロジェクトチャーターとかビジネスケースについて英文で書くことが多くなったのとまじめにブログ書き始めようかと思ったりして手に取った。

文・段落のルールや構造のルールはハワイで学校行ってたときにすごくよいビジネス文書のクラスに出て基本的なことは学んでいたものの、ピーコック型の列挙ではなくスネーク型と呼ばれているunpackingすることで類義語を使いながら考えたことを言い尽くすという手法は初めて知った。warrant(説明)で論と例は一対一で理由を詳しくわかりやすく言いかえる、これを意識して取り組んでみようと思う。

最終章の理解から批判につなげるところはライティングのテクニックというより議論のテクニックなんだろう。自分ではある意見を否定したくなったときそうしようと努力することもあるけど、本当に議論を深めたいときはロールを与えて自分とは反対意見をサポートするという立場にたたせるのもありかもしれない。

 

『シカゴ・スタイルに学ぶ論理的に考え、書く技術-世界で通用する20の普遍的メソッド』

メンタルが強い人がやめた13の習慣

わたしは自分のメンタルかなり鋼だと思うけど、何人かのひとに強いストレスを感じる。ストレス耐性つけたいわけじゃないので逃げ出したくて仕方ない。

13のうちの12までは自分では手放してると思ってるけど、最後の「すぐに結果を求める習慣」これだな。

忍耐力がない、自分の能力をかいかぶっている、変化にかかる時間を短く見積もっている。

喜びを先送りする能力と自制心が必要なんだって。無理だよ。

『メンタルが強い人がやめた13の習慣』

 

ずる 嘘とごまかしの行動経済学

行動経済学の本はしばらく飽きていたので久々に読んだ。

疲れているとしくじるのか(疲れてると酒飲みすぎたり甘いもの食べ過ぎたりする)のは熟慮しなければならない論理的思考に占有されると衝動が行動を支配するようになるからだそうだ。誘惑自体を避けながら消耗しきらないようにするのがベターなのか?でも自分を本当にリリースしたくなったら消耗しきるのも手だと言っている。

嘘つくと回収が面倒くさいのでしないけど、誇張するずるはちょいちょいやってる。これは創造性と関連してるらしい。創造的なひとほど自分の利己的な利益を正当化するのだ。いま社内でやってるある仕事は、各部署のずるをつまびらかにすることになるのだけど、経理部ではこんなことは起こらないのにマーケだと、、というような事実が出てくるに違いない。わたしは問題解決の方法を探るときはもちろん創造的でないといけないけど、データの整合性チェックやらリカバリやるときには非創造的だから適度にバランスをとってるのだ(正当化)

『ずる 嘘とごまかしの行動経済学』

 

How Google Works 私たちの働き方とマネジメント

すべての会議にオーナーが必要。

  • 会議には単一の意思決定者、すなわちオーナーを億
  • 意思決定者は自ら動く
  • 会議の目的が意思決定でない場合も(たとえば情報共有やブレインストーミング)、必ずオーナーを決める
  • 会議は政府機関ではない。簡単に廃止できるようにする。
  • 会議は運営しやすい規模にー8人以下が妥当オブザーバーがいるなら情報共有のプロセスを作る
  • 会議に出ることが重要な人間の証ではない。
  • 時間管理は重要。
  • 会議に出るなら、まじめに出よう。

コミュニケーション

シチュエーション別のルールブックをつくる。

 

一対一の面談ーリストを持ち寄る

1.職務に対するパフォーマンス

  • 売上数値など
  • プロダクトの発売、あるいはプロダクトのマイルストーンなど
  • 顧客からのフィードバック、プロダクトの品質など
  • 予算数値など

2.ほかの部署との関係(組織の一体感・一貫性を保つのに不可欠)

  • プロダクトとエンジニアリング
  • マーケティングとプロダクト
  • セールスとエンジニアリング

3.マネジメント・リーダーシップ

  • 部下の指導・コーチングをしているか?
  • 質の低い社員を選り分けているか?
  • 採用に真剣に取り組んでいるか?
  • 部下たちを英雄的行動に駆り立てているか?

4.イノベーション(ベストプラクティス)

  • 常に前進しているか。どうすれば常に向上できるか考えているか?
  • 新しい技術、プロダクト、仕事の方法を常に評価しているか?
  • 自分と業界・世界のトップ企業を比較しているか?

パートナー企業 - 外交官の流儀にならえ

  • パートナーシップを成功させる重要な第一歩は、違いを認めそれを受け入れること。
  • 善悪の判断を控える
  • 双方の利益のために活動する専門の担当者を置くべき

『レジリエンス 復活力--あらゆるシステムの破綻と回復を分けるものは何か』

瞑想とかマインドフルネスといったキーワードからレジリエンスについて知りたくなったのだと思う。

システムの脆弱性を増幅するのは複雑さ、集中度、同質性であり、レジリエンスを高めるのは適正な単純さ、局所性、多様性である。
「社会的証明」つまり、ひとはどんな種類の報奨よりも、周囲の人々の行動に影響されるという概念だ。(中略)レジリエンスが発揮される環境を整えるには、システムをモジュール化し、ネットワークを構成し、オープンで汎用性の高いプロトコルで連携すること。分散された構成要素に人工知能を吹き込むこと。人々に正しい情報と動機を与えること。このようなシステムは自己と周囲の状況を完治し、混乱を予測し、動的に活動規模を調整し、必要に応じて局所的な活動に移行したり、異常箇所を文理できるようになる
社会心理学者が「ハーディネス(強靭さ)」と呼ぶ性質であり、大まかに言って三つの信念が土台となっている。(一)人生に有意義な目的を見出せるという信念(二)自分が周囲の状況や出来事に貢献できるという信念(三)経験はよかれ悪しかれ学習と成長につながるという信念。こうしたことをふまえると、信仰心の厚い人々にも比較的高いレジリエンスが備わっているという研究報告は何ら矛盾を生じない
瞑想訓練を終えた被験者は、対照群と比較して、マインドフルネス(経験を思考の動きにとらわれることなく観察できるようになること)の感覚、人生の目的意識(人生を意義深く価値あるものと考え、長期的な価値基準をもつこと)、認知的制御力(自分の人生と周囲に対する任地を制御する力)が大幅に高まり、神経的傾向(否定的感情)が定価した
人間には生まれながらのリスク許容度が染み付いていて、ある領域でリスクが軽減すると、意識的であろうとなかろうと、自分が快適と感じるリスク温度に戻るまで、ほかの領域でリスクを引き上げるというのだ
確証バイアスとは、情報の信憑性を確認することなく、自分の思い込みや偏見、仮説などを裏付ける情報を選択的に受け入れる人間の性質をさしている。(中略)確証バイアスは、自分が賛同できないメッセージを遠ざける原因になるだけでなく、遠ざけることのできないメッセージの解釈を歪曲する原因にもなっている

パラオの通訳型リーダーとレッドチーム大学のエピソードと、レジリエンスが発揮されなかった例としてのリーマン救済のための金融トップたちの会議の話がとても印象的だった。 情報は透明に提供され、効率や最適化を最優先させるのではなく、長期的視野にたった対話によって安定化を図る、そのための努力を惜しんではいけないと学んだ。

『レジリエンス 復活力--あらゆるシステムの破綻と回復を分けるものは何か』

『親の家を片づける 実践ハンドブック』

父の家はわたしの家と似ていて、なにもない。母の家はわたしの家とは大違いで、片付いていない。 けど二人ともさいわい元気なので今片付けを手伝うのは、なんだかきっかけもない。 親が読むこの手の本が出版されることを期待したい。

『親の家を片づける 実践ハンドブック』